الاستشارة والتدريب في المقارنة المرجعية

 

مقدمة

أصبح للتقدم التكنولوجي وزن ثقيل في المنافسة العالمية، ذلك أن الابتكار- أي صنع وتوزيع منتجات وأساليب جديدة أو تحسين المتواجدة من قبل- يعتبر مصدر للربح ولنمو المؤسسة. إن الوصول إلى التكنولوجيا و الابتكار يستلزم صياغة إستراتيجية تكنولوجية وتنفيذ أنشطة البحث و التطوير.

أولا- البحث و التطوير:

1. تعريف وظيفة البحث و التطوير:

تمثل أحد الأنشطة الرئيسية للمؤسسة التي تساعد على تطويرها من خلال اعتماد الوسائل و الأساليب العلمية. حيث تهتم وظيفة البحث و التطوير في المؤسسة باكتشاف منتجات جديدة أو تطوير المنتجات الموجودة سابقا، و كذلك تطوير وإيجاد وسائل و أساليب جديدة إضافة إلى تطوير نظم و قواعد جديدة بما يرفع من أداء المؤسسة و تنافسيتها. وتتضمن وظيفة البحث و التطوير تحقيق مايلي:

- تطوير القدرة التنافسية للمؤسسة من خلال تطوير المنتجات ووسائل الإنتاج.

- توفير قاعدة عملية لتطوير الإنتاج و أساليبه المستقبلية.

- مواكبة وقيادة حركة التطوير العلمي و التكنولوجي و الأدائي في المؤسسة.

- تطوير أساليب وأنماط الإدارة في المؤسسة بما يرفع من كفاءتها و فعاليتها.

- تطوير وظائف وأنشطة المؤسسة بما يحقق أهدافها بشكل مستمر.

- دراسة السوق و المستهلكين بما ينعكس على عمليات المؤسسة من ناحية الإنتاج و الأداء.

- دراسة الأوضاع البيئية المحيطة بالمؤسسة ومدى تأثيرها على المؤسسة من خلال تحديد اتجاهات الاستفادة منها و اتجاهات العرقلة للمؤسسة.

ثانيا- مجالات النشاط: 

تشكل البحث و التطوير مرحلتين مهمتين في مسار يبدأ بخلق المعرفة إلى توزيع سلع و خدمات تستخدم هذه المعرفة.

1. البحث:

1.1 البحث الأساسيrecherche fondamentale: 

يستهدف تطوير المعرفة العلمية، دون البحث عن تطبيقات علمية. موضوعه تحليل الظواهر مهما كانت من أجل تحديد القوانين العامة لظاهرة معينة. هذا النوع من البحث يتميز بطابعه العلمي البحت، ويمكن بلوغه من خلال الاكتشافات découvertes.

2.1 البحث التطبيقي appliquée recherche: 

يستهدف التمييز بين التطبيقات المحتملة لنتائج البحث الأساسي، من اجل إيجاد حلول جديدة تسمح بتحقيق الهدف المحدد وهذا مجال الاختراع invention.

2. البحث- التطوير (دراسة- تطوير): 

وهي الممر من المخبر إلى المصنع، انطلاقا من الاستخدام النظامي لنتائج البحث التطبيقي فإن التطير يهدف إلى الابتكار: خلق و إنشاء معدات، منتجات، أنظمة وعمليات جديدة، أو تحسين الموجودة سابقا.

ثالثا- بنى التمويل و التنفيذles structures du financement et de l’exécution :

1. البحث: 

تشكل أعمال البحث الأساسي اكبر المخاطر المالية، ويتم تنفيذها من قبل تنظيمات تابعة للوظيف العمومي مثل الجامعات. أما البحث التطبيقي يتم بالموازاة في التنظيمات العمومية ومخابر البحث في اكبر المؤسسات و المراكز التقنية الصناعية التابعة لبعض قطاعات النشاط. إن التعاون في مجال البحث و التطوير تتشارك فيه عدة مؤسسات، منظمات بحث وجامعات تحت رعاية السلطات العمومية... بالنسبة للمؤسسات يعتبر التعاون كوسيلة لتقليل المخاطر و تكاليف اقتناء التكنولوجيا و الوصول إلى الابتكار و نشره.

2. التطوير: 

إن الدراسة- التطوير تأتي أساسا من المبادرة الخاصة: مكاتب الدراسات التقنية المدمجة لمؤسسات فردية أو مستقلة (المناولين).

رابعا- التكلفة و المردوديةCoût et rentabilité : 

حتى و إن كان البحث و التطوير ممولا في جزء منه من قبل السلطات العمومية، إلا انه يشكل خطر مالي بالنسبة للمؤسسة: نفقات كبيرة ونتائج غير أكيدة، لذلك يجب تقييم التكاليف وتحديد المردودية التقديرية.

1. صعوبة التقدير: 

من الصعب تقييم تكلفة ومردودية البحث وذلك للأسباب التالية: الآجال التي تفصل البحث عن الابتكار، مع ذلك المدة الزمنية التي تفصل الاكتشاف عن تطبيقه يمكن اختصارها. كما نجد الطابع غير الأكيد للنجاح التجاري الذي يعود إلى أخطاء في التقدير، التجزئة المتزايدة للأسواق و التي تقلل من حجم السوق المستهدف و كذلك اختصار دورة حياة المنتجات.

2. المردودية: 

تبحث المؤسسة دائما عن بقاءها و استمراريتها، وتضمن ذلك بتقديم منتجات أكثر مردودية. إن حساب النقطة الحرجة ومردودية الاستثمار يوضح القرارات المتعلقة بإطلاق منتجات جديدة وبالتالي نفقات البحث المتعلقة بهذه المنتجات.

خامسا- الابتكار Innovation:

1. مفهوم الابتكار: 

إن أول من ادخل مصطلح الابتكار في التحليل الاقتصادي هو Schumpeter، وكلمة ابتكار innovation تأتي من كلمة nouveau أي كل ماهو جديد سواء بالصنع أو التحويل : صنع منتج جديد،  تحسين منتج قديم، ربط مختلف عوامل الإنتاج.

ويختلف الابتكار innovation عن الإبداع créativité، حيث يتمثل الإبداع في التوصل إلى حل خلاق لمشكلة ما أو إلى فكرة جديدة، في حين أن الابتكار هو التطبيق الخلاق أو الملائم لها. وبهذا فإن الإبداع هو الجزء المرتبط بالفكرة الجديدة في حين أن الابتكار هو الجزء الملموس المرتبط بالتنفيذ أو التحويل من الفكرة إلى المنتج.

ويعرف الابتكار بأنه عملية إنشاء الأفكار الجديدة ووضعها في الممارسة من خلال جعل الابتكار عملية متكاملة من الفكرة إلى المنتج (الممارسة) ومن ثم إلى السوق (الميزة). انطلاقا من هذا التعريف نستنتج بأن الابتكار= الميزة التنافسية.

كما يعرف الابتكار كفرصة سوقية وليس كفرصة فنية (تكنولوجيا جديدة أو منتج جديد) وذلك من خلال تمييز الفرصة في السوق وتوفير الموارد من أجل استغلالها، وفي هذا التقريب للابتكار من السوق فانه يقرب المبتكر من المقاول الذي يكون قادرا على تمييز الفرصة وقادرا على توفير الموارد و المهارات لاستغلال الفرصة و تحويلها إلى أعمال.

وبما أن الابتكار هو تطبيق فكرة جديدة والتي قد تكون تكنولوجيا جديدة، منتجا جديدا، عملية تنظيمية أو إدارية جديدة، كما قد يكون الابتكار تقليدا لمنتج أو شخص أو فكرة مستخدمة في مكان آخر ويصبح تطبيقها فريدا عند وضعه في سياق جديد. من هذا التعريف نستنتج أن الابتكار لا يقتصر على التكنولوجيا أو المنتج وإنما يمتد إلى الابتكار الإداري و التنظيمي الذي بوسعه التقليد لإيجاد شيء جديد عند وضعه في سياق جديد، وهنا لا نتحدث عن التقليد الاستنساخي الذي يخلو من أي جديد وإنما التقليد الابتكاري الذي يقدم الجديد من إخلال إدخال تحسينات على التقليد الذي يتفوق في حالات عديدة على المبتكر الاصلي.

انطلاقا من التعاريف السابقة يمكن القول أن الابتكار هو قدرة المؤسسة على التوصل الى ماهو جديد يضيف قيمة أكبر واسرع من المنافسين في السوق. هذا يعني أن تكون المؤسسة المبتكرة هي الاولى مقارنة مع المنافسين في التوصل إلى الفكرة الجديدة أو المفهوم الجديد، أو الأولى في التوصل إلى المنتج الجديد أو الوصول إلى السوق.

2. استراتيجيات الابتكار:

يمكن تحديد أربع استراتيجيات للمنتج يمكن الاختيار من بينها حسب ظروف وإمكانات كل مؤسسة، وهي كمايلي:

1.2 إستراتيجية الابتكار الجذري :

وهي إستراتيجية هجومية وتـدعى أيضا إستراتيجية قـــائد السـوق أو الإستراتيجية الإستباقية. وهذه الإستراتيجية تستهدف أن تكون المؤسسة هي الأولى في مجالها في إدخال المنتجات الجديدة ( والتكنولوجيا الجديدة) وفيما بعد الأولى في تطوير الجيل الجديد من المنتج. حيث تعمـل على التوصل إلى الفكرة الجديدة والمنتج الجديد بالاعتماد على قدرتها التكنولوجية ومن ثــم الوصول إلى السوق أو لا. والواقع أن هذه الإستراتيجية تعتمد على القدرة الذاتية للمؤسسة، أي أن ما يبتكر خارج المؤسسة لا يمكن أن يضمن لها القيادة في السوق، كما أن التحالفات لا تضمن ذلك. فكما يقول بورتر أن التحالفات تضمن التوسط وليس القيادة في السوق، وأن الابتكار يقدم ذلك. وتتطلب هذه الإستراتيجية من المؤسسة القائدة أن تكون دائمة البحث عن مصادر حقيقية للابتكار. كما تتطلب هذه الإستراتيجية جهودا كثيفة من البحث والتطوير والتطبيقات الهندسية، ومع ذلك لا بد للمؤسسة أن لا تقيم مشروعات ابتكارها جيدا. ومثل هذه الإستراتيجية لا تعتمد على الهيمنة على السوق في مجالها بالاعتماد على الفن التكنولوجي حسب، وإنما أيضا القيام بإجراءات عدوانية للهيمنة على السوق باستخدام التسعير اعتمادا على منحنى التعلم الذي يكون سببا في خفض التكلفة مما يمكن المؤسسة من خفض السعر أكثر من المنافسين.

2.2 إستراتيجية الابتكار–التحسين الجوهري:

وهي إستراتيجية دفاعية وتدعى أيضا إستراتيجية إتباع القائد، ولأن الإستراتيجية الأولى خطرة ومكلفة، فإن المؤسسات تفضل تبني وضعية دفاعية تمكنها من تجنب المخاطرة الناجمة من أن تكون الأولى في السوق حيث الابتكار يحمل عدم التأكد فنيا واقتصاديا، لهذا فإن المؤسسات تتبنى الإستراتيجية الدفاعية عندما تكون لديها القدرة على التطوير واللحاق بسرعة بالمؤسسة القائدة في السوق. وبهذه الطريقة فإن المؤسسة التي تتبنى هذه الإستراتيجية عندما يكون الابتكار خاسرا لن تخسر شيئا، وإذا كان رابحا لدى المؤسسة القائدة فإنها تسعى إلى اللحاق بالأولى حيث تظل دائما هناك مكاسب. إن هذه الإستراتيجية-عكس الأولى – تتطلب قدرة ضئيلة في مجال البحث الأساسي إلا أنها تستلزم قدرة تطويرية وهندسية كبيرة تمكنها من الاستجابة الفنية السريعة للمنتج المطور من قبل قادة السوق.

3.2 إستراتيجية الابتكار–التحسين الموجهة نحو التميز:

وهي الإستراتيجية الموجهـة للتطبيقات والتي تعتمد على قدرة المؤسسة الكبيرة على إدخال التعديلات على المنتج الحالي وتكييفه ليخدم قسما محدودا ومحددا من السوق. و المؤسسات التي تتبع هذه الإستراتيجية عادة هي المؤسسات الصغيرة و المتوسطة التي تدخل السوق في مرحلة نضوج المنتج لتقوم بتوجيهه من خلال التحسين والتطوير نحو فئة معينة من السوق.  و تستلزم هذه الإستراتيجية جهودا ضئيلة في البحث والتطوير مع جهد قوي وكثيف في هندسة الإنتاج.

4.2 إستراتيجية الإنتاج الكفء:

تعتمد هذه الإستراتيجية على كفاءة متفوقة في التصنيع والسيطرة على التكاليف، وأن المنافسة بالسعر والتوريد الفعال يكونان أكثر أهمية في هذه الإستراتيجية، وان المؤسسات الصغيرة التي تتبع هذه الإستراتيجية عادة تدخل السوق في مرحلة نضوج المنتج، وهذه الإستراتيجية لا تتطلب جهودا كبيرة في البحث والتطوير أو النشاط الهندسي ولكن بالمقابل تستلزم جهودا إنتاجية كبيرة وكفاءة عالية في السيطرة على الإنتاج. والواقع أن هذه الإستراتيجية قد لا تحمل شيئا ذا أهمية من الابتكار إلا أنها ترتبط بالابتكار من جانبين على الأقل. الأول من جانب التعليم حيث أن هذه الإستراتيجية تساعد في خفض التكلفة على معدل التعليم في إنتاج المنتج الجديد الذي يكون قد بلغ ذروته في هذه المرحلة. والثاني هو أن الكثير من الابتكارات تظل حتى في فترة متأخرة تحمل إمكانات عالية قابلة للاستخدام وتحقيق المزايا الإيجابية التي تكون هذه الإستراتيجية ملائمة لها من خلال ما تتميز به من كفاءة عالية في الإنتاج.

 وحسب التركيز على النظام التشغيلي أو السوق يمكن تقديم تصنيف آخر لإستراتيجيات الابتكار كالآتي:

5.2 إستراتيجية الدفع التكنولوجي:

حيث أن الابتكار يتم بالتركيز على النظام التشغيلي داخل المؤسسة وحسب ضروراته دون اهتمام يذكر بالسوق واحتياجاته. فهو موجه نحو تكنولوجيا الإنتاج والمنتج الذي يلائمها أولا مع اهتمام أدنى بالسوق. وفي هذه الإستراتيجية فإن محور الابتكار هو الإنتاج وحدود قدرته الفنية، بينما وظيفة التسويق لا دور لها إلا في إنشاء السوق لبيع المنتجات. وفي هذه الإستراتيجية يكون للجهد الفني والهندسي والإنتاجي الدور الأكبر في توجيه الابتكار واتجاهاته المستقبلية. إلا أن واحدا من الإخفاقات الأساسية في إستراتيجية التكنولوجيا الجديدة (الابتكار) هو وضع دفع التكنولوجيا في مقابل سحب السوق وعدم القدرة على تحويل دفع التكنولوجيا إلى سحب السوق.

6.2 إستراتيجية سحب السوق:

وفي هذه الإستراتيجية فإن الابتكار يركز على الزبون واحتياجاته ورغباته، فالمنتج يتم ابتكاره بالاعتماد أولا على السوق مع أقل قدر من الاهتمام بالتكنولوجيا الموجودة وعمليات الإنتاج، أي أن حاجات الزبون هي الأساس في الابتكار وهذا هو المدخل التسويقي. وفي هذه الإستراتيجية يكون الجهد التسويقي وبحوث السوق وآراء أفراد المبيعات والموزعين دورا كبيرا في توجيه الابتكار واتجاهاته المستقبلية.

7.2 الرؤية الوظيفية المتبادلة:

وفيها فإن الابتكار (للمنتج) يتم تطويره من خلال التفاعل الوظيفي القائم على التعاون والتنسيق والتكامل بين الوظائف المختلفة: التصميم، الهندسة، الإنتاج، التسويق،...الخ. وهذه الإستراتيجية رغم أنها الأفضل إلا أنها الأصعب في التنفيذ بالنظر إلى التنافس بين الوظائف المختلفة.

إن الإستراتيجية المثلى للابتكار لا يمكن تحديدها بشكل مطلق وإنما يمكن لكل مؤسسة أن تحدد الإستراتيجية الملائمة حسب ظروفها الداخلية والخارجية وإمكاناتها وحجمها وطبيعة المجال الذي تعمل فيه، مما يتطلب القيام بالتحليل العميق للبيئة الداخلية والخارجية من أجل تحديد الإستراتيجية الملائمة التي تحقق لها الميزة في السوق.

3. دور الابتكار: 

إن المؤسسات التي لا تقوم بالابتكار، هي مؤسسات تحكم على دورة حياتها بالفشل، لأن القليل من المنتجات وتقنيات الإنتاج التي يمكن أن تصمد أمام التطور التكنولوجي و التغير في أذواق وحاجات المستهلك. لذلك فالابتكار، يعني:

- الابتعاد أو الهرب من المنافسة، وذلك بمنح المؤسسة فرصة السيطرة أو احتكار السوق لفترة معينة، أو احتكار القلة. المنافسة بالابتكار تستبدل المنافسة بالسعر.

- تشجيع النمو: لا يمكن للمؤسسة أن تتطور إلا إذا كانت قادرة على تطوير منتجات قادرة على تلبية حاجات جديدة لزبون دائم التطور.

4. حماية الاختراع و الابتكار: 

من أجل ديمومة الاحتكار الناتجة عن أثر الابتكار، يجب على هذا الأخير أن يكون محمي، مثل حماية سر التصنيع، أو منظم بطريقة قانونية (وضع طلب براءة الاختراع على مستوى المعهد الوطني للملكية الصناعية). ويمكن اعتبار براءة الاختراع سلاح استراتيجي حقيقي:

- سلاح دفاعي، هدفه حماية الاختراع من التقليد ومواصلة الاستغلال دون أن يتأثر ببراءات الاختراع الأخرى.

- سلاح هجومي، يستهدف تحقيق الاحتكار، و التفاوض على الوضعية الأقوى مقارنة مع المنافسين.

إن انتشار المنتجات، الابتكار الدائم و التخفيض الاختياري لمدة حياة المنتجات الجديدة هي وسائل للحماية من المنافسين المحتملين.

سادسا- من الفكرة إلى المنتج: 

للوصول إلى المنتج انطلاقا من فكرة معينة، هناك عدة مراحل:

1. البحث عن الأفكار: 

استخدام الوثائق الخارجية وجمع الأفكار المتولدة عفويا في جميع المستويات التنظيمية، هو قاعدة نشاط الابتكار في المؤسسة، من ناحية أخرى استخدام طرق الإبداع، المنطق و الحدس تسمح باكتشاف محاور عديدة غير منتظرة. و هذا يعتمد عادة على عمل المجموعة الذي يحفز الخيال وقوى الإبداع لدى كل فرد.

2. مكتب الدراسات التقنية: 

نتيجة للعلاقة المحدودة مع وظيفة التسويق، يضمن مكتب الدراسات المرور من الفكرة إلى منتج قابل للتسويق.

 1.2دراسة المنتج: تمر هذه الدراسة بثلاثة مراحل:

أ.الدراسة المبدئية: وهي ماقبل المشروع، تسمح بتقدير الجدوى التقنية و المالية للمنتج، وفرص نجاحه التجاري.

ب.المشروع: هو التعريف الكامل بالمنتج من خلال وضع توضيح تفسيري وصفي، مخططات ورسومات بالإضافة إلى قائمة المكونات وخصائصها التقنية.

ج.التنفيذ: بعد موافقة الإدارة، يتبقى انجاز النموذج الأولي ثم اختباره وتطويره، بعد هذا يتم كتابة التقرير النهائي (دفتر الأعباء) الذي يرسل إلى مكتب الدراسات.

2.2 أدوات وطرق مكتب الدراسات: من بين هذه الطرق، يمكن ذكر مايلي:

أ. استخدام الإعلام الآلي في وضع قواعد البيانات، تسيير المشاريع و التصميم بمساعدة الحاسوب CAO.

ب. تحليل القيمة، تمثل مجموع الطرق المطبقة لتخفيض تكلفة نشاط ما أو منتج ذو جودة مساوية.

3.2 إطلاق منتج جديد: بعدما يتم تجاوز جميع المراحل السابقة، يكون المنتج جاهز للإطلاق حسب الإستراتيجية المصممة من طرف مصلحة التسويق.

سابعا- تأثير المؤسسة على الإبداع و الابتكار:

إن اختيار المؤسسات لطرق التحفيز، نظام المراقبة ونمط القيادة، كلها عوامل تمارس تأثير حاسم على الأداء من ناحية الابتكار.

1. خلق الشروط المشجعة على الابتكار و الإبداع: إن صنع منتج جديد ليس وظيفة فرد معين وإنما الفريق بأكمله، فالأفكار تخلق بالتبادل بين الأفراد، وهكذا يحصل التقاء و انتقاء للمعلومات التقنية، التجارية و المالية... ولهذا يجب أن تشجع المؤسسة الالتقاء تكنولوجيا- تسويق-إنتاج-مالية وكذا دوران المعلومات.

1.1         هياكل متكيفة: إن تواجد وتواجه المعلومات يسهل بتواجد هياكل مبدعة:

- هياكل منضبطة و دقيقة (ملتقيات الإبداع، مجموعات البحث المسؤولة من مرافقة المنتج حتى إطلاقه).

- هياكل دائمة (لجان البحث و التطوير، قسم المنتجات الجديدة...)

2.1 حركة المعلومات: من أجل تحقيق الهدف، يجب أن تكون المعلومات منظمة، مقننة وموزعة بشكل جيد. أن تصميم وتسيير نظام المعلومات (معالجة، تخزين، وصول المعلومات، حركة المعلومات) بهذا الشكل هو بدائي وتقليدي، فالمعلومات الأساسية يجب أن تكون لدى جميع المصالح في المؤسسة، حيث من المهم تشجيع الأفكار التي تتولد على مستوى القاعدة، مع تفضيل الاتصالات الأفقية على الاتصالات التقليدية التي تخضع للتسلسل الهرمي.

2. اختيار عمليات البحث و التطوير التي يجب تحقيقها وتسييرها:

1.2 الاختيار: بالنسبة للمؤسسات المبتكرة، فالمشاريع متعددة ومكلفة، و الميزانية المخصصة عادة محدودة، لذلك فالاختيار مشروط بين عدة مشاريع باستخدام عدة طرق تسمح بالمقارنة و الترتيب، سواء كانت هذه الطرق كمية أو نوعية.

2.2 التسيير: تتشابه مشاريع البحث و التطوير مع باقي المشاريع الأخرى، لذلك فتقنيات التسيير العادية المطبقة على باقي المشاريع تطبق كذلك على مشاريع البحث و التطوير. بينما تختلف مشاريع البحث و التطوير بتميزها بدرجة كبيرة من عدم اليقين و النتائج المتوقعة ليست بالضرورة سيئة.

REF

https://www.researchgate.net/profile/Djoudi-Hanane