الاستشارة والتدريب في مؤشرات الأداء الرئيسية

 

لا يمكن أن نتصور المؤسسة في عزلة عما يحيط بها، فالقوانين تحكم نشاطها، والموردون يؤثرون في إنتاجها، والمنافسون يضايقونها في الأسعار والأرباح، والمستهلكون يلعبون دورا هاما في تحديد حجم مبيعاتها، والمجتمع يحدد المستوى التعليمي والتكويني لأفرادها، لذلك فالمؤسسة لا تستطيع تجاهل محيطها.

إن تحليل المحيط من طرف المؤسسة يعود لتحقيق هدف مزدوج:

-      تقييم مختلف العناصر المحتمل تأثيرها على نشاطها.

-      تحديد فرص و مخاطر المحيط.

أولا- تعريف المحيط:

المحيط هو مجموعة العوامل المحتمل تأثيرها على المؤسسة. والذي يتضمن القوى الخارجية، العوامل والمؤسسات التي تكون خارج تحكم (سيطرة) المؤسسة والتي تؤثر على سير عملها. كما يمكن تعريف المحيط على أنه كل العوامل والمتغيرات التي لا يمكن للمؤسسة أن تتحكم فيها والتي تؤثر على عملها والكيفية التي تحقق بها أهدافها.

ثانيا- أهمية دراسة محيط المؤسسة:

توجد علاقة تفاعلية وثيقة بين المؤسسة ومحيطها، هذه العلاقة التفاعلية تساعد في تفعيل أعمال المؤسسة واستخدام مواردها بفعالية. إن محيط المؤسسة ذو طبيعة متعددة الأوجه، معقد وديناميكي ولديه تأثر بعيد المدى على بقاء ونمو المؤسسة، وفهم المحيط يساعد المؤسسة على ما يلي:

1. تحديد الفرص والمخاطر: إن العلاقة التفاعلية بين المؤسسة ومحيطها تسمح بتحديد الفرص والمخاطر بما يساعدها على مواجهة التحديات بسهولة.

2. توجيه النمو: إن العلاقة التفاعلية بين المؤسسة ومحيطها تقود إلى فتح حدود النمو لأعمال المؤسسة، وتسمح بتحديد مجالات النمو والتوسع في أنشطتها.

3. التعليم المستمر: إن تحليل المحيط يسهل على المسير مهامه في التعامل مع تحديات الأعمال. فالمسير محفز للتحسين المستمر لمعارفه ولفهم مهاراته لمواجهة التغييرات المتوقعة في مجال الأعمال.

4. بناء العلامة: إن فهم المحيط يساعد المؤسسة في تحسين علامتها بإظهار قابلية تأثيرها في المحيط الذي تعمل به.

5. مواجهة المنافسة: يسمح تحليل المحيط للمؤسسة بتحليل منافسيها واستراتيجياتهم وبناء عليه يتم صياغة استراتيجيات المؤسسة.

- تحديد نقاط قوة/ضعف المؤسسة في ضوء التطورات التكنولوجية والعالمية.

ثالثا- خصائص المحيط: يتميز محيط المؤسسة بمجموعة من الخصائص المتمثلة فيمايلي:

1. المحيط معقد: يتكون المحيط أساسا من عدد من العوامل، الأحداث والشروط، والتي تؤثر على الأقسام المختلفة للمؤسسة. ولا يتم ترك هذه الشروط بمعزل عن بعضها البعض وإنما تشكل مجموعة جديدة من التأثيرات التي تتفاعل مع بعضها البعض، ويجب على المؤسسة الأخذ بعين الاعتبار هذه العوامل، لأن تحليل المحيط عملية معقدة و من الصعب التحكم فيها من قبل المسير والإدارة العليا في المؤسسة.

2. المحيط ديناميكي: يتغير محيط المؤسسة العام والخاص باستمرار وبطبيعة مختلفة، والتي تؤثر على عوامله على المؤسسة بما يؤدي إلى التغيير داخلها. ويتميز المحيط الديناميكي بالمرونة.  

3. للمحيط أوجه متعددة: يمكن للمراقب الاستراتيجي على مستوى المؤسسة مراقبة وتحديد الوضعيات المختلفة للمحيط، كما يمكن لمختلف المراقبين الاستراتيجيين داخل المؤسسة تشكيل وجهات نظر مختلفة حول المحيط والتي قد تعتبر فرصة أو تهديد للمؤسسة.

4. المحيط له تأثير بعيد المدى: يعتبر تأثير المحيط مكونا ضروريا للاستراتيجيين لدراسة تغيراته واتخاذ القرارات المناسبة في الوقت المناسب، حيث أن إهمالها من طرف الاستراتيجيين سيكون له تأثير على المؤسسة من خلال مؤشرات البقاء، النمو، الربحية والتطوير، ذلك أن التأثير يقدم أبعاد جديدة للمؤسسة.

رابعا- أنواع المحيط: بصفة عامة يقسم المحيط إلى فئتين:

1. المحيط الداخلي: يتعلق بالعوامل الداخلية للمؤسسة، وعادة هذه العوامل قابلة للتحكم من طرف المؤسسة، وتحدد هذه العوامل إمكانية المؤسسة لمواجهة تحديات المحيط. أهم عناصر المحيط الداخلي تتمثل فيمايلي:

1.1 الثقافة: هي السلوك الجماعي للأفراد داخل المؤسسة من خلال السياسات، المعايير، لغة العمل، الأنظمة، ممارسات الرموز...الخ. إن مشاركة الثقافة بين كل أفراد المؤسسة يعتبر عاملا مهما لنجاحها.

2.1 الرؤية، المهمة والأهداف: والتي تقوم بتوجيه أولويات المؤسسة، فلسفتها، إستراتيجيتها وسياستها...الخ.

3.1 هيكل الإدارة العليا: تعتبر تركيبة الإدارة العليا عامل مهم مؤثر في تطوير المؤسسة وعلى أداءها، باعتبار أفراد الإدارة العليا هم متخذي القرارات على مستوى المؤسسة.

4.1 قوة الهيكل التنظيمي: إن قوة العلاقات الداخلية بين الإدارة العليا وباقي الإدارات الأخرى تؤثر بدرجة كبيرة على عملية اتخاذ القرار على مستوى المؤسسة.

5.1 الموارد البشرية: تلعب الموارد البشرية دورا مهما في نجاح المؤسسة من خلال نوعيتها المعتمدة على الكفاءات، الالتزام، السلوك والتحفيز.

6.1 الموارد المادية والتكنولوجيا: الطاقة الإنتاجية، التكنولوجيا، البحث والتطوير، اللوجستيك...الخ. كلها عوامل تؤثر على سير المؤسسة وتنافسيتها.

7.1 قيمة صورة المؤسسة وعلامتها: لهذه القيمة أهمية كبيرة للمؤسسة في حالة زيادة رأس مال المؤسسة، الدخول في مشاريع جديدة أو الدخول في شراكات وتحالفات، أو كذلك اختيار الموردين...الخ.

2. المحيط الخارجي: يتكون المحيط الخارجي من مستويين:

1.2 المحيط الكلي (البعيد، العام، غير المباشر): ويقصد به كل العوامل التي يمس تأثيرها كافة المؤسسات و تقع خارج حدود المؤسسة. ونقصد به كذلك العوامل الخارجية التي لا يمكن التحكم فيها أو السيطرة عليها والتي تؤثر على اتخاذ القرار على مستوى المؤسسة، كما تؤثر على أداءها وإستراتيجيتها. وبما أن هذا المستوى من المحيط لا يمكن التحكم فيه، فإن نجاح المؤسسة يعتمد على تكيفها مع المحيط. وتتمثل هذه العناصر فيما يلي:

1.1.2 العوامل السياسية: كل المتغيرات ذات الطابع السياسي التي لها تأثير على نشاط المؤسسة والاستراتيجيات التي تتبناها كالعلاقات بين الدولة والمؤسسات، الاستقرار الحكومي، الحماية الاجتماعية...الخ. كما يؤثر النظام السياسي للبلد واستقرار الحكومة على أعمال وأنشطة المؤسسة بشكل كبير ويقدم ضمانات لأصحاب المصالح والمستثمرين، كما أن النظام السياسي مرتبط بالنظام الاقتصادي ويؤثر كل منهما على الآخر.

2.1.2 العوامل الاقتصادية: إن نجاح واستدامة المؤسسات يعتمد بدرجة كبيرة على محيطها الاقتصادي. وأهم عوامل المحيط الاقتصادي مرتبطة:

- الشروط الاقتصادية: تشير الشروط الاقتصادية لبلد ما إلى مجموعة العوامل الاقتصادية التي تؤثر على المؤسسة وعملياتها. وتشمل هذه الشروط، الناتج المحلي الخام، نصيب من الفرد من الدخل، أسواق السلع والخدمات، توفر رؤوس الأموال، احتياطي سعر الصرف، نمو التجارة الخارجية، قوة السوق المالية...الخ، كل هذه العوامل تساهم في تحسين وتيرة النمو الاقتصادي.

- السياسات الاقتصادية: تتأثر جميع أنشطة وعمليات المؤسسة مباشرة بالسياسات الاقتصادية المؤطرة من طرف الحكومة، وأهم السياسات الاقتصادية تتمثل في:

السياسة الصناعية: تغطي كل المبادئ، السياسات، القواعد، القوانين والإجراءات التي توجه وتراقب المؤسسات الصناعية وتكوين نمط للتنمية الصناعية.

السياسة الجبائية: تضم سياسة الحكومة تجاه النفقات العامة، الضرائب والديون.

السياسة النقدية: تضم كل الأنشطة والتدخلات التي تهدف إلى تقديم القروض للمؤسسات لدفع الصناعة والتجارة.

سياسة الاستثمار الأجنبي: تهدف هذه السياسة إلى تنظيم تدفق الاستثمار الأجنبي في مختلف القطاعات لتسريع التنمية الاقتصادية والاستفادة من التكنولوجيا الحديثة.

سياسة الاستيراد-التصدير: تهدف إلى زيادة الصادرات وسد الفجوة بين الصادرات والواردات، فمن خلال هذه السياسة تعلن الحكومة عن مجموعة من الرسوم، كما تعمل أيضا على إزالة الحواجز والضوابط وخفض الرسوم الجمركية.

وتبقى الحكومة على تغيير هذه السياسات من فترة لأخرى في ضوء التطورات التي تحدث في السيناريو الاقتصادي والساحة السياسية والمتطلبات المتغيرة.

- النظام الاقتصادي: ويتعلق بنوع النظام الذي يحكم اقتصاد البلد.

2.1.2 العوامل الاجتماعية- الثقافية: تلك العناصر التي تحدد سلوكات الأفراد والجماعات والمجتمع ككل. فالمعتقدات، القيم الاجتماعية، العادات، التقاليد والمستوى التعليمي للأفراد في مجتمع معين ومستوى تكوينهم ودخلهم ونمط استهلاكهم...الخ، كل ذلك يؤثر في نشاط المؤسسات. كما تشير العوامل الديمغرافية إلى حجم، كثافة وتوزيع ومعدل نمو السكان، كل هذه العوامل لها تأثير مباشر على الطلب على مختلف السلع والخدمات.

3.1.2 العوامل القانونية: تشير إلى مجموعة القوانين واللوائح التي تؤثر على المؤسسة وعملياتها، وعلى كل مؤسسة الالتزام والعمل في إطار قانوني خاص بها.

4.1.2 العوامل التكنولوجية: كل العوامل ذات الطابع العلمي والإبداعي والمتمثلة في التقنيات، الطرق والمقاربات التي تساعد المؤسسات على تحسين مخرجاتها من حيث: الحجم، الجودة والتكلفة، وتنمية قدراتها التنافسية، فهي يساعدها على تعزيز مكانتها في السوق.

2.2 المحيط المباشر (المحيط القريب، الخاص): ويتمثل في مجموع العوامل التي تقع في حدود مؤسسة دون غيرها، ويتضمن العناصر التي تؤثر مباشرة على المؤسسة وهذه الأخيرة بالمقابل تؤثر فيه. إن تأثير هذه العناصر يعتمد على أهمية المؤسسة من ناحية الحجم، القدرة المالية، الانتماء إلى مجمع ...الخ. وتتمثل مكونات المحيط المباشر تتمثل فيما يلي:

1.2.2 السوق: هو أهم عنصر للمحيط المباشر أين تتم جميع المعاملات، فهو مكان (قد يكون جغرافيا أو نظريا) التقاء العرض بالطلب للسلع، الخدمات والأصول وهي النظرة الاقتصادية للسوق نكملها بإضافة أو تحديد نوع المنتج، المكان وتاريخ التبادل.

مثال: سوق الهاتف النقال في الجزائر سنة 2011.

أما من وجهة نظر المؤسسة، فهو عقد نسبي لتبادل النقود مقابل السلع والخدمات، ومن نفس وجهة النظر فهو المكان المناسب لبيع السلع والخدمات، فهي سوق نظرية، محتملة أو حقيقة تنتقل من الرغبة في المنتج إلى قرار الشراء الفعال.  

أ- هياكل السوق: يمكن تحديد العديد من هياكل السوق حسب عدد المتعاملين المتواجدين بالسوق. وتتمثل هياكل السوق فيمايلي:

- سوق المنافسة التامة la concurrence parfaite: يتميز بالخصائص التالية:

à  تجانس المنتجات: حيث يقدم كل العارضين منتج بخصائص متشابهة، بمعنى سوق بمنتج متجانس.

à  التكافؤ بين العرض والطلب: لا يمكن لأي عارض أو طالب الوصول إلى الحجم الذي يسمح له بالتأثير على السعر.

à  السيولة: الحركية التامة لعوامل الإنتاج.

à  الشفافية: المعلومات متوفرة للجميع (المستهلك يعرف جميع الأسعار وخصائص المنتجات المنافسة).

à  الدخول الحر: عدم وجود لوائح أو قوانين أو حتى جماعات ضاغطة لدخول منافسين محتملين للأسواق.  

- سوق الاحتكار le monopole: وهي حالة تواجد عارض واحد في السوق مع وجود طلب متكافئ، ونجد احتكار الحق الذي تعطيه الدولة لمتعامل واحد للتحكم في السوق. ونجد كذلك احتكار الفعل وهو احتكار المؤسسات التي تتمكن من السيطرة على السوق نتيجة لإستراتيجيتها وسياستها وتطوير منتجاتها وفرضها على السوق.

- المنافسة الاحتكارية le concurrence monopolistique: تدخل ضمن مجال المنافسة غير التامة، وهو لفظ متضاد concept paradoxal لأنه يجمع بين نقيضين، حيث نتحدث عن المنافسة في وضعية احتكارية. تظهر هذه الحالة عندما يتبنى العارضين إستراتيجية تمييز المنتجات، فقد يكون تمييز موضوعي عندما يكون التمييز في الخصائص من خلال الخصائص الملحقة بمنتج أو خدمة والتي يعتبرها المستهلك مختلفة من منافس لآخر، وقد يكون تمييز ذاتي والمتعلقة بآثار الإعلان حيث تتشكل لدى المستهلك صورة خاصة للمنتج من خلال الإعلانات المقدمة.

- احتكار القلة Oligopole: وهي حالة السوق التي تتكون من عارضين لديهم وزن في السوق وطلب متعدد.

- المنافسة الأمامية la concurrence frontale: تتميز هذه الحالة بحرب الأسعار، الإعلانات المقارنة والتسابق نحو الابتكار من أجل التخلص من المنافسة المباشرة.

ب. أنواع السوق:

- سوق السلع والخدمات: هو نقطة التقاء بين المؤسسات المنتجة، المستهلكين والأطراف المختلفة في النظام الاقتصادي.

- سوق العمل: هو نقطة الالتقاء بين المؤسسة كعارض للعمل وبين الأفراد المستعدين والقادرين على العمل كطالبين للعمل.

- سوق رؤوس الأموال: هو نقطة الالتقاء بين المستثمرين أو مستعملي الأموال الذين يطلبونها من جهة وعارضي الأموال والمدخرين من جهة أخرى.

- سوق الموارد الطبيعية: يعد ظهور سوق عالمية لتجارة الموارد الطبيعية ظاهرة حديثة نسبيا، ونقصد بالموارد الطبيعية الخامات الموجودة في الأرض يمكن استخراجها واستغلالها مباشرة أو بعد تحويلها وتوظيفها في عملية الإنتاج لتحقيق منافع للإنسان، مما يجعل لها قيمة استعمالية وسوقية. وتدرج مواد الطاقة ضمن الموارد الطبيعية (مثل الفحم، النفط، الغاز الطبيعي، اليورانيوم) والمعادن (مثل الحديد، النحاس، الفضة، الذهب، الألومنيوم، الرصاص، النيكل... إلخ)، والغابات والثروة السمكية والحيوانية والأراضي الصالحة للزراعة. ويضاف إلى تلك الموارد ما يكتشفه الإنساني من موارد جديدة في الطبيعة ويجد استعمالات لها ويوظفها لإشباع حاجاته بفضل تطور المعرفة البشرية والإمكانيات التكنولوجية

- سوق المعلوماتية.

- سوق التكنولوجيا

2.2.2 الزبائن: ويحدد الزبائن الحاليين والمحتملين حالة السوق الحالية وآفاقه تبعا لعدد المشترين المحتملين.  ويعتمد على الزبائن كمؤشر لتقييم حصة المؤسسة في السوق، حيث يعتبر كمؤشر كمي لتحديد عدد الزبائن وكمؤشر نوعي لتحديد القدرة الشرائية.

3.2.2 الموردين: مزودي المؤسسة بالمادة الأولية، الطاقة، الخدمات...الخ. معايير اختيارهم لديها نتائج التكلفة، الجودة وسلامة التموينات.

4.2.2 المنافسين: منتجي نفس المنتجات (المنتجات التي تشبه منتجات المؤسسة) أو المنتجات البديلة (منتجات الإحلال). شدة المنافسة في السوق لديها نتائج على الأسعار ومستوى ربح المؤسسات.

5.2.2 الشركاء الماليين: البنوك ومؤسسات الإقراض والتي تتدخل بدرجات مختلفة في تمويل الاستثمارات.

6.2.2 الإدارات العمومية: شركاء جد مهمين على المؤسسة التعامل معهم مثل: مصلحة الجباية، مفتشية العمل، وكالات التشغيل، المديريات التابعة للوزارات ...الخ.

7.2.2 التنظيمات المهنية: مثل النقابات المهنية، غرف التجارة والصناعة، غرف الصناعة التقليدية...الخ.

8.2.2 نقابات العمال: التي تهتم بالدفاع عن حقوق العمال.

9.2.2 جمعيات حماية المستهلك: منذ ظهورها خلال 1960 ودورها يتعاظم في الدفاع عن المستهلك من خلال عدة محاور.

خامسا- حالات المحيط:

بناء على معياري درجة الاستقرار ودرجة البساطة يمكن تمييز حالات المحيط التالية:

الاستقرار-الاضطراب: نقول عن المحيط أنه مستقر عندما تتغير عناصره من فترة لأخرى، وعلى العكس يكون المحيط مضطرب عندما تكون عناصره في حركية دائمة.

البساطة-التعقيد: نقول عن المحيط أنه بسيط إذا كانت عدد العناصر المكونة له محدودة، إما إذا زادت عدد العناصر المكونة له فيصبح محيطا معقدا.

وبدمج المعيارين السابقين نحصل على المصفوفة الموضحة في الشكل الموالي:

انطلاقا من الشكل السابق يتبين لنا أن:

الحالة التي يكون فيها المحيط الخارجي للمؤسسة تؤثر بدرجات متفاوتة على المحيط الداخلي لها وهذا بدوره يؤثر على قرارات المؤسسة وأداءها، لذلك على المسير الجيد التكيف مع محيطه الخارجي والتحكم في محيطه الداخلي.

- إذا كان المحيط الخارجي للمؤسسة مستقر وبسيط، فإنه لا يؤثر أو يؤثر بدرجة قليلة على العناصر الداخلية لها ولذلك فالمسير يركز على ما يحدث داخل المؤسسة.

- إذا كان المحيط الخارجي للمؤسسة مستقر ولكنه معقد، فعلى المسير تحليل العناصر المكونة للمحيط وتحسين التسيير الداخلي للمؤسسة.

- إذا كان المحيط الخارجي للمؤسسة بسيط ولكنه مضطرب، فإن المسير يواجه محيط متغير وعلى المؤسسة التكيف معه لتحسين أداءها.

- إذا كان المحيط الخارجي مضطرب ومعقد، فإن المؤسسة تواجه محيط متغير ومتعدد المتغيرات وعلى المسير إعطاء أهمية قصوى لهذا المحيط من أجل استمرارية نشاط المؤسسة.

سادسا- تحليل محيط المؤسسة:

1. تحليل PESTEL : يتم تحليل المحيط في ثلاث مراحل

1.1 مرحلة جمع المعلومات: خلال هذه المرحلة، تحرص المؤسسة على جمع المعلومات المتعلقة بمختلف جوانب المحيط، وكلما تمت عملية جمع المعلومات بطريقة منهجية وعلمية كلما كانت المعلومات أكثر فائدة. ولا شك أن طرق جمع المعلومات متعددة ومصادرها متنوعة فمنها التحري، الدراسات الميدانية، الاستبيانات، الملاحظة المباشرة، المقابلات، المصادر الرسمية، التقارير، المجلات، الصحف...الخ.

2.1 مرحلة التصنيف: هناك ثلاث طرق لتصنيف المعلومات التي تم جمعها. الطريقة الأولى، ما يعرف بنموذج PEST وتتمثل في تصنيف المعلومات التي تم جمعها حسب الجوانب الأربعة للمحيط وهي: سياسية، اقتصادية، اجتماعية ثقافية وتكنولوجية، وسمي هذا النموذج اعتمادا على الحروف الأولى للجوانب الأربعة للمحيط. أما الطريقة الثانية فتعرف بنموذج PESTE وجاءت إضافة الجانب الخامس بعد أن فرضت نفسها الأطراف المدافعة عن البيئة. وجاءت الطريقة الثالثة بعد إدخال عنصر آخر وهو الجانب القانوني فأصبح للنموذج ستة جوانب ليصبح نموذج PESTEL.

3.1 مرحلة التحليل: خلال هذه المرحلة تقوم المؤسسة بتحليل ما جمعته وصنفته من معلومات حول محيطها الكلي، وهناك العديد من طرق التحليل المعروفة والتي يمكن أن تعتمد عليها من أجل حصر الفرص بدقة ووضوح وحصر المخاطر والتهديدات بوضوح أيضا. غير أنه وفي بعض الحالات تحتاج المؤسسة إلى أن تتعمق في تحليلها من أجل تحديد أدق لعنصر ما.

2. تحليل PORETR:

إن العوامل الخمسة مجتمعة تحدد ربحية وحدة المنافسة في الصناعة، والقوة أو القوى الأكثر أهمية بالنسبة للمؤسسة يتم تحديدها في صياغة إستراتيجية المؤسسة، كما أن الخصائص التقنية والاقتصادية للصناعة تعتبر بالغة الأهمية لكل قوة تنافسية، ويمكن التطرق إلى هذه القوى الخمسة كمايلي:

1.2 الداخلين الجدد: يقدم الداخلون الجدد للصناعة قدرات جديدة، الرغبة في اكتساب حصة سوقية كما يقدمون موارد بديلة، وكنتيجة لهذا فالأسعار تنخفض والتكاليف تتضخم وتنخفض الربحية. تقوم المؤسسات بالتنويع عن طريق عمليات الاستحواذ في الصناعة من أسواق أخرى وتستخدم مواردها لقلب الأوضاع لصالحها، هذا النوع من عمليات الاستحواذ في الصناعة بهدف بناء وضعية في السوق يعتبر كدخول للسوق حتى لو لم يكن مؤسسة جديدة داخلة للسوق. تهديدات الداخلين الجدد تعتمد على عوائق الدخول الموجودة مقترنة مع رد فعل المنافسين الحاليين المتوقعة من قبل الداخلين الجدد، فإذا كانت عوائق الدخول مرتفعة و/أو يمكن للداخلين الجدد توقع رد فعل عدائي من قبل المنافسين فإن تهديدات الدخول تكون منخفضة.

2.2 شدة المنافسة: إن شدة المنافسة بين المنافسين تأخذ الشكل العادي وهو المناورة على الوضعية باستخدام تكتيكات مثل المنافسة على السعر، حرب الإعلانات، التحسينات على المنتج، زيادة خدمة الزبائن والضمانات...الخ. تظهر حدة المنافسة بسبب إدراك أحد المنافسين أو أكثر لوجود ضغوطات أو وجود فرصة لتحسين وضعيته. في معظم الصناعات، التحركات التنافسية لمؤسسة معينة تكون لها آثار واضحة على المنافسين وهذا ما يؤدي إلى ردود أفعال وجهود لمواجهة هذه التحركات، وهذا يعني أن المؤسسات مرتبطة مهنيا mutually dependent.

3.2 ضغط المنتجات البديلة: كل المؤسسات في الصناعة تتنافس مع صناعات تنتج منتجات بديلة. تحد البدائل من العائدات المحتملة للصناعة من خلال وضع سقف لأسعار المؤسسات في الصناعة. إن تحديد المنتجات البديلة هو البحث عن منتجات تقدم نفس وظائف منتج الصناعة، والوضعية اتجاه المنتجات البديلة هي اهتمام تصرفات جماعية في الصناعة. مثال: الإعلان من طرف مؤسسة واحدة لا يكون كافي لدعم وضعية الصناعة اتجاه المنتج البديل، ولكن إعلان مكثف ومستدام من طرف جميع أعضاء الصناعة يمكن أن تحسن من الوضعية الجماعية للصناعة، كذلك الأمر بالنسبة للاستجابة الجماعية في مجالات متعلقة بتحسين جودة المنتج، الحلول التسويقية...الخ.

4.2 القوة التفاوضية للزبائن: يتنافس الزبائن داخل الصناعة عن طريق تخفيض الأسعار، التفاوض حول الجودة العالية أو خدمات أكثر والتصرف بتنافسية فيما بينهم، وكل ذلك على حساب ربحية الصناعة. إن قوة كل مجموعة مهمة من الزبائن في الصناعة تعتمد على عدة خصائص منها وضعية السوق والأهمية النسبية لمشترياتهم من الصناعة مقارنة بإجمالي أعمالهم.

5.2 القوة التفاوضية للموردين: يمكن للموردين ممارسة قوة تفاوضية على أعضاء الصناعة من خلال التهديد برفع الأسعار وتخفيض جودة المنتجات المشتراة، كما يمكن للموردين المهمين الضغط على ربحية صناعة غير قادرة على تغطية التكاليف بأسعارها الخاصة. ويبحث الموردون على تركيز وتمييز منتجاتهم وبالتالي رفع تكاليف التحويل من مورد إلى آخر.

واعتبر نموذج Porter كنموذج جد عام ويمثل الصناعة كمعطاة مفروضة على المؤسسة-ونعني بالصناعة أو المصطلح المستخدم عادة القطاع بمجموعة المؤسسات التي تنتج منتجات مشابهة للمنتجات البديلة-، لذلك تم تحديث النموذج، لأنه أثناء تحليل القوة التفاوضية للموردين من الضروري تحديد مختلف فئات الموردين: المواد الأولية و السلع، التكنولوجيا و الخدمات، كما أن محتوى العلاقة مثل تهديدات الاندماج تختلف من فئة لأخرى، كما تم إدخال المستهلك النهائي إلى النموذج لتمييز مختلف مسارات التوزيع، أيضا التهديدات القادمة من الداخلين الجدد والمنتجات البديلة  كثيرا ما تكون متزامنة حيث أن المنتج البديل يأتي عادة مع داخل جديد أو بالتبادل.

3. تحليل SWOT:

يلخص تحليل SWOT النتائج الأساسية لتحليل المحيط (التحليل الخارجي) و تحليل القدرات الإستراتيجية (التحليل الداخلي)، وتعبر كلمة SWOT عن بداية المصطلحات strengths نقاط القوة، weaknesses نقاط الضعف، opportunities الفرص، threats التهديدات.

ويقوم تحليل SWOT على تحديد الثنائيات (نقاط القوة/نقاط الضعف) للمؤسسة والتي تواجه بها تغيرات المحيط أو إمكانية تحديد أو إنشاء فرص محتملة والتي تسمح بالاستفادة من موارد ومهارات المؤسسة وذلك بالملاءمة بين القدرات الإستراتيجية للمؤسسة وعوامل النجاح الرئيسية.

وتعبر الفرص عن كل ما هو موالي للمؤسسة في محيطها، بينما التهديدات تعبر عن كل ما هو غير موالي للمؤسسة في محيطها. وتعبر نقاط القوة عن كل ما تحسنه المؤسسة، بينما نقاط الضعف عن كل ما لا تحسنه المؤسسة.